人事評価施策への取り組み②　～人事評価制度再構築に至ったきっかけ～

＜前回の記事＞
人事評価施策への取り組み①　～人事評価制度の実態～

人事評価制度再構築に至ったきっかけ

制度刷新のきっかけとなったのは、現行システムの次の課題からでした。

・10年前に策定された制度で、IT業界や周囲の環境の変化に対応できてない
・目標設定項目の粒度（項目数、達成基準とプロセス）がまちまちで統一感がない
・達成基準とプロセスが同列で定義されており、達成レベルがあいまいなうえ、相対評価ベースである
・数値目標の達成基準がレベル分けされてない
・被評価者と評価者の面談回数が少ない（途中の面談がない）
・業績と報酬が連動してない（被評価者からみてわからない）
・マイナス評価の仕組みがない

これまでも目標設定と評価について言語化がされていましたので制度として決して悪い仕組みではなく、10年もの間適切に運用されてきたものの、再構築のよいタイミングと判断したのは今後の働き方も考慮したからです。社長方針として、次のような目標が掲げられました。「自由闊達にして自律型の組織改革を目指し、衆智を集めて来るべき価値の多様性の時代に適した人事評価制度と行動目標管理を創り上げたい」

そこで、次のような新たな基準を設けました。
・「誰にも負けない努力」を適正に評価する仕組み
・数値目標と行動目標（プロセス）を分け、2軸の合計で評価する
・相対評価ではなく、絶対評価を基準とする
・行動目標は被評価者自らが設定し、上司との面談で決定する
・上司との面談を前提とする中間レビューを制度化する
・自身の貢献度で評価を実施し、報酬に連動させる

実はこの基準を前提に、グループ企業である株式会社ケイエムが数年前に「あしたのチーム」の人事評価制度を採用し運用しています。その実績に加え、上記の基準をもとに検討した結果、このシステムを採用することに決定しました。

「あしたのチーム」人事評価制度の特徴

このように身近に先行事例があることが心強く、自社への導入に向けてプロジェクトを開始することができましたが、このシステムを導入することによるメリットとして次のことも重要な要因でした。

それは、この仕組みが人材育成を通じて経営目標を達成するツールであることです。人事評価制度というと、給料を決める「成績表」のようなイメージととらわれがちですが、この仕組みは会社の目指す方向を正しく理解することができ、「何を頑張れば成長できるのか/評価されるのか」が明確になることで、「頑張り甲斐のある環境」に変えることができます。

またこの制度の運用で上司と部下の意思疎通が格段に上がるため、まさに人材育成そのものでもあり、最終的に経営目標の達成にもつながります。その利潤が評価として還元するという、会社にとっても社員にとってもプラスの仕組みといえます。

こうしてみると、次の4つのピースがパズルのように相互にがっちり組み重なっているイメージにもみえます。
・安定した収支と組織づくり
・やる気の醸成
・査定（透明性のある評価）
・人材育成（管理職を含む）

そこで、この人事評価制度の特徴として次のことが挙げられます。
・「数値目標（KPI）」と「行動目標（コンピテンシー）」の2軸の合計点で評価する
・「相対評価」ではなく「絶対評価」
・行動目標（コンピテンシー）は自己設定からスタートし、上司とのすり合わせにて決定する
・自身の貢献度（目標に対する行動結果および成果）で評価を実施し、報酬へ連動する
・四半期ごとに被評価者を主体とした上司との1on1の実施

特に最後の項目については、一般的には半年に1度程度の面談やその中身は上司が話して終わりとなっていることも多い中、コーチングスキルに基づいた四半期ごとの面談は育成のための大きなポイントといえます。

人事評価制度をどのように構築していくか

新しい人事評価制度を設定するにあたって、「あしたのチーム」の特徴を活かし進めていく手順について、弊社の取り組み事例を次回より順次紹介していく予定です。

あしたのチーム様HP→あしたのチーム　人事評価制度で世の中を変革

ここまでお読みいただきありがとうございました。

 

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人事評価施策への取り組み③　～人事評価制度再構築に至った背景～

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